《Desierto sur》，其他作品，智利出品，2007年上映。
熟悉的配方，搞笑的动漫，生硬的梗……是混子哥的作风 好在2.0让我搞懂了历史课一笔带过的"程朱理学"与"阳明心学" 番外篇·兵法讲得🈶bug:孙武不存在 中国通史里讲到:孙子兵法和孙膑兵法都有出土文物！遂混子哥的这个观点严重错误❌ 混子哥，赶紧回教室练功
他对她的爱不被知，也照样不朽，一闪一闪永不停息。
这个民宿在哪里…桃花源吗
终究还是中规中矩地过上了美满的生活。 寻常人的生活，能有这样的结局也是一种幸运了。
不喜欢。多年前风靡的那种套路，经济悬殊大，父辈仇人，高冷男主x白兔女主。女主什么都要靠男主，连工作都要靠男主才能保住，能力也太弱了。
还是有收获，值得一看。有丢丢不舒服的体验是，可能由于是多人协作编写，同一种技术，在不同集数用了多个不同的举例类比，导致知识点不够聚焦，增加了消化难度。
女主人设爱不起来 冲动 情绪化 人物行动的底层逻辑看不明白 尤其是陈宇宙那一段 明明人家目标不是钢厂 女主不陪伴朋友只想着搞钢厂自我感动“钢厂是为了朋友 不是为了我 我真的好有义气” 我是不能理解的。ps这剧tm回忆也太多了？而且睡觉不卸妆…
通俗也有不易懂的地方。喜欢罗素的文字表现，一种爱憎分明的感觉。最后结语部分有很客观谦逊，对哲学的发展又抱有深深的忧虑和期望！
难以想象，这是处女作。。。还是那个道理：利益→犯罪动机→凶手。
值得读几遍。部分收获如下： 范围管理 => 进度管理，成本管理，质量管理 => 资源管理，采购管理 沟通管理，相关方管理 => 风险管理 整合管理 前期允许变更，后期不允许变更 创建WBS的过程就是对项目进行显性化、结构化、标准化的过程，唯有如此才能提高项目过程的可复制性。 在实际应用中，树形层次结构更适用于向高层管理者汇报工作或沟通，而表格形式更适合项目团队成员自己使用。 拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”（见图3-11）。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。最底层一定是交付什么，一定是个名词。 确定分解正确与否的标准是：交付了较低层级的所有WBS组件恰好能够交付较高层级的相应可交付成果。 按MECE原则进行分解，一周之内可以做完，单一责任人 看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。 WBS （1）用白色标签表示工作还未开始。 （2）用黑色标签表示工作包已经完成。 （3）用绿色标签表示工作包进行中、进展顺利。 （4）用黄色标签表示工作包在进行中出现了问题，但对项目总体没有影响，需要关注。 （5）用红色标签表示工作包出现了严重问题，有风险，团队成员无法找到解决方案，应该立即协调解决或寻求外部支持。 任务墙这类可视化工具之所以能发挥不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的核心——人总是把自己最好的一面展示给别人。看见即降伏。 编号，持续时间，最早开始，最早完成，最晚完成，最晚开始，浮动时间。 项目进度网络图，甘特图，里程碑图（关键交付物）。由繁到简 现在，我们得到了一个重要的结论：在关键路径法中，顺推可以清楚项目的最短周期，逆推（按照活动的最迟开始时间安排工作）可以找到节省成本的方案。 在实施项目时，不仅要控制项目的总预算，更要控制阶段预算、每个月的预算，时间–成本累计图给出了控制的可视化工具 变更是导致项目失败的主要原因，也是项目管理的最大难点之一（很多人认为没有“之一”）。 够用、易用、乐用 不管产品特性多么耀眼，过一段时间人们就会将其视为正常的功能。这就是人性！所以，在做项目的过程中，不要追求多，而要追求少而精，反正无论做多少，客户都总是觉得不够的。 项目组自身造成的范围蔓延较为隐蔽，它一般是由于项目人员的技术心态造成的。技术人员想从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉或不自觉地按照兴趣去创造一些没有必要的、不合理的、仅满足自身情感需要的产品。 为化解所处角度导致的矛盾，你可以利用框架效应来重述这个问题：“如果不进行变更，我们可以在规定时间内得到一个稳定的可运转系统；如果进行变更，我们有很大的概率不能按时得到这个系统，而且质量也无法保证。不如让我们先把已经确定可以实现的功能实现了，之后再来尝试增加新的功能。” 请记住，忠告不如警告，以损失为导向的沟通将更加有效。 工作安排的技巧只有一个，就是“最小化可执行”，其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做什么样的工作”，要确保你下发指令中的每一个细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务时不必再分解得如此细致。 如何在下一个项目中避免再犯上一个项目犯过的相同错误 内部专利。文档被其他人查阅一次就付一次费用给撰写人；同时，如果总结的方法被使用后，的确防范了问题的再次发生，由此降低的成本也给撰写人分成。在我所供职的研究院，有人撰写了非常有价值的文档，因为被人查阅的次数多、对问题
影评评论
熟悉的配方，搞笑的动漫，生硬的梗……是混子哥的作风 好在2.0让我搞懂了历史课一笔带过的"程朱理学"与"阳明心学" 番外篇·兵法讲得🈶bug:孙武不存在 中国通史里讲到:孙子兵法和孙膑兵法都有出土文物！遂混子哥的这个观点严重错误❌ 混子哥，赶紧回教室练功
他对她的爱不被知，也照样不朽，一闪一闪永不停息。
这个民宿在哪里…桃花源吗
终究还是中规中矩地过上了美满的生活。 寻常人的生活，能有这样的结局也是一种幸运了。
不喜欢。多年前风靡的那种套路，经济悬殊大，父辈仇人，高冷男主x白兔女主。女主什么都要靠男主，连工作都要靠男主才能保住，能力也太弱了。
还是有收获，值得一看。有丢丢不舒服的体验是，可能由于是多人协作编写，同一种技术，在不同集数用了多个不同的举例类比，导致知识点不够聚焦，增加了消化难度。
女主人设爱不起来 冲动 情绪化 人物行动的底层逻辑看不明白 尤其是陈宇宙那一段 明明人家目标不是钢厂 女主不陪伴朋友只想着搞钢厂自我感动“钢厂是为了朋友 不是为了我 我真的好有义气” 我是不能理解的。ps这剧tm回忆也太多了？而且睡觉不卸妆…
通俗也有不易懂的地方。喜欢罗素的文字表现，一种爱憎分明的感觉。最后结语部分有很客观谦逊，对哲学的发展又抱有深深的忧虑和期望！
难以想象，这是处女作。。。还是那个道理：利益→犯罪动机→凶手。
值得读几遍。部分收获如下： 范围管理 => 进度管理，成本管理，质量管理 => 资源管理，采购管理 沟通管理，相关方管理 => 风险管理 整合管理 前期允许变更，后期不允许变更 创建WBS的过程就是对项目进行显性化、结构化、标准化的过程，唯有如此才能提高项目过程的可复制性。 在实际应用中，树形层次结构更适用于向高层管理者汇报工作或沟通，而表格形式更适合项目团队成员自己使用。 拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”（见图3-11）。两个视角的思考维度不同：前者是时间维度，后者是空间维度。最底层一定是交付什么，一定是个名词。 确定分解正确与否的标准是：交付了较低层级的所有WBS组件恰好能够交付较高层级的相应可交付成果。 按MECE原则进行分解，一周之内可以做完，单一责任人 看见即降伏的原理对项目管理极有价值，利用这个原理，通过可视化、透明化工具对项目过程进行管控。 WBS （1）用白色标签表示工作还未开始。 （2）用黑色标签表示工作包已经完成。 （3）用绿色标签表示工作包进行中、进展顺利。 （4）用黄色标签表示工作包在进行中出现了问题，但对项目总体没有影响，需要关注。 （5）用红色标签表示工作包出现了严重问题，有风险，团队成员无法找到解决方案，应该立即协调解决或寻求外部支持。 任务墙这类可视化工具之所以能发挥不错的作用，其根本原因是它抓住了问题的核心——人总是把自己最好的一面展示给别人。看见即降伏。 编号，持续时间，最早开始，最早完成，最晚完成，最晚开始，浮动时间。 项目进度网络图，甘特图，里程碑图（关键交付物）。由繁到简 现在，我们得到了一个重要的结论：在关键路径法中，顺推可以清楚项目的最短周期，逆推（按照活动的最迟开始时间安排工作）可以找到节省成本的方案。 在实施项目时，不仅要控制项目的总预算，更要控制阶段预算、每个月的预算，时间–成本累计图给出了控制的可视化工具 变更是导致项目失败的主要原因，也是项目管理的最大难点之一（很多人认为没有“之一”）。 够用、易用、乐用 不管产品特性多么耀眼，过一段时间人们就会将其视为正常的功能。这就是人性！所以，在做项目的过程中，不要追求多，而要追求少而精，反正无论做多少，客户都总是觉得不够的。 项目组自身造成的范围蔓延较为隐蔽，它一般是由于项目人员的技术心态造成的。技术人员想从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉或不自觉地按照兴趣去创造一些没有必要的、不合理的、仅满足自身情感需要的产品。 为化解所处角度导致的矛盾，你可以利用框架效应来重述这个问题：“如果不进行变更，我们可以在规定时间内得到一个稳定的可运转系统；如果进行变更，我们有很大的概率不能按时得到这个系统，而且质量也无法保证。不如让我们先把已经确定可以实现的功能实现了，之后再来尝试增加新的功能。” 请记住，忠告不如警告，以损失为导向的沟通将更加有效。 工作安排的技巧只有一个，就是“最小化可执行”，其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做什么样的工作”，要确保你下发指令中的每一个细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升的时候，你布置任务时不必再分解得如此细致。 如何在下一个项目中避免再犯上一个项目犯过的相同错误 内部专利。文档被其他人查阅一次就付一次费用给撰写人；同时，如果总结的方法被使用后，的确防范了问题的再次发生，由此降低的成本也给撰写人分成。在我所供职的研究院，有人撰写了非常有价值的文档，因为被人查阅的次数多、对问题