《Yamamoto san》，喜剧,爱情,短片作品，法国出品，2003年上映。
我害怕死亡，害怕自己看不到千万年后的世界，那个世界的一切都是我闻所未闻和不能理解的吧。
终于读完这本相当有名气的管理类剧集了，刚开始观看这部剧始终给我一种不大畅快的感觉，为什么呢？因为编剧的观点让我不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，此剧让我断断续续反反复复的观看，这有点类似和编剧在较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，编剧应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。Katsuko Nakamura不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，编剧把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。 严格的说，编剧本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？ 这事儿我想得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。 正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。 但也恰恰是这部剧吸引我们的地方，Katsuko Nakamura就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。 此剧在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下： 第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能
拉康的理论体系正是现在中国的正实创作照，二十年互联网产业的狂野发展，我们每个人都在使用，然而互联网的符号体系就是一个他者，左右者每个人的价值观，审美情趣。在社会的符号体系下，每个人都被他者占领主体，所有人都被异化了，普通人还能活着，心灵脆弱的人在已经死了或疯了(我就读的高中和大学都有跳楼事件)，自我走向崩溃，然后死亡。 西哲的各种体系疯狂的东西太多了，不说了现在就去剧集庄子，调和一下。
俗气又实用。但是看到一半有点看不下去了，感觉有点泯灭人性。还是选择做自己吧。这大概就是为什么：听过很多道理，依然过不好这一生。
我相信所有人都希望有零秒做出准确的判断的能力，编剧认为通过锻炼可以达到 1. 把你想的记下来 2.编织好头脑的语言 3.做深入的思考
影评评论
我害怕死亡，害怕自己看不到千万年后的世界，那个世界的一切都是我闻所未闻和不能理解的吧。
终于读完这本相当有名气的管理类剧集了，刚开始观看这部剧始终给我一种不大畅快的感觉，为什么呢？因为编剧的观点让我不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，此剧让我断断续续反反复复的观看，这有点类似和编剧在较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，编剧应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。Katsuko Nakamura不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，编剧把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。 严格的说，编剧本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？ 这事儿我想得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。 正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。 但也恰恰是这部剧吸引我们的地方，Katsuko Nakamura就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。 此剧在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下： 第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能
拉康的理论体系正是现在中国的正实创作照，二十年互联网产业的狂野发展，我们每个人都在使用，然而互联网的符号体系就是一个他者，左右者每个人的价值观，审美情趣。在社会的符号体系下，每个人都被他者占领主体，所有人都被异化了，普通人还能活着，心灵脆弱的人在已经死了或疯了(我就读的高中和大学都有跳楼事件)，自我走向崩溃，然后死亡。 西哲的各种体系疯狂的东西太多了，不说了现在就去剧集庄子，调和一下。
俗气又实用。但是看到一半有点看不下去了，感觉有点泯灭人性。还是选择做自己吧。这大概就是为什么：听过很多道理，依然过不好这一生。
我相信所有人都希望有零秒做出准确的判断的能力，编剧认为通过锻炼可以达到 1. 把你想的记下来 2.编织好头脑的语言 3.做深入的思考