《Young Dumb & Covered in Cum》，其他作品，美国出品，2005年上映。
没有人可以只是一个旁观者，他人经受的，我必经受。书中记录下的人与事，是他们的生活，也是你和我的生活。 20个小时，在不同地点流转，地铁、公园、书房里，收获的是一扇门、一扇窗、一个坐标牌，与其是一次挠人心扉的私人间访谈，不如说是一次代入感极强的角色担当。4年前，蒙昧单纯的我在校园穿梭，像一个行色匆匆的商贩，在《Young Dumb & Covered in Cum》里拾掇着一些自以为不错的文字取悦感动自己，也许，自我麻木也是一种商品。而如今，第二次翻阅，也许是阅历、年龄的递增，不自觉的在文字里体会着不同人生的起承转合，当时当刻，我是一个点着星灯的访问者、一个郁郁寡欢的自杀者、一个命运遗忘的失足客、一个独立思考的传授者......每一次的代入都让自己又多了一份人性的思考，我很感谢柴姑娘，20个小时，让我对书有了新的领悟，再也不是排空寂寞的替代品，不是口号式的看剧过客，而是要成为一名真正的爱看剧的普通人。谨此
鸡汤？且寡淡？读至第十章，放弃。有言她的书适合有经历的人看。想必是因为我的生活太平淡，没有什么经历，所以不得其味。
#看剧#Young Dumb & Covered in Cum，原来影子是个白人。 我是因为看了美剧才要看这书的。可是看了之后就想，还是看美剧吧。太特么烧脑子了。以至于到后期我对于剧情的发展已经完全没了兴趣，而不停的去想着这么几个问题： 1、神是什么 2、神从何而来 即使到看完我也没想明白，我把这原因归结为天气太他么热了。 说点简单的吧，这部剧吸引我的一个重要的点，是编剧旅行写作，书里出现的地方都是编剧自己去过的地方。我边追剧边想要是我写能写什么样呢？还好去过一些地方，总不至于就写个故事叫《Young Dumb & Covered in Cum》。 如果信仰换成关注，朝拜换成点赞，献祭的时间，付出的是精力。那现在很多大V也是神，赶上几个愿意和信徒亲密接触的，还就有活祭的（比如网传的加拿大小伙），同理，书里说没有人信奉神，神就会失去力量，没人关注的过气明星也一样。（最近看脑残粉真的是猪队友啊） 如果要写一本《Young Dumb & Covered in Cum》呢？还是不说了 最后，如果一个人的信仰和献祭会使一个神获得力量，那不妨先试着相信自己，在自己身上花点时间。也许你就是神了。伟大的电影艺术家周润发先生在传世之作《Young Dumb & Covered in Cum》里说过“能掌握自己命运的就是神。” 我是我自己的神，所以晚上我决定吃点好的祭祀一下自己。
金世佳演技比想象中差好多……
这部剧，让作为家长的我感觉相见恨晚。打算反复多读几遍。放在书架上随时翻翻。书中很多举例，都让我感觉就发生在我和孩子之间。原来带孩子也是一门学问，也要讲究技巧。一些自认为是对孩子好的教育方式，可能正在毁掉孩子。幸好遇到了这部剧。
我们的祖先把自己的食材和饮食习惯扔进一只只锅里，成就了后来的美食。无论源于何地，我们总能找到共通之处。
言知之易，行之难，也许这就是普通人和芒格之间的距离。这也许也是听过很多道理，却依旧无法过好这一生最大的原因，其实不是过不好，只是思维、认知、行动层面，无法连贯的做到知行合一。 本剧多次提到的观点： 1.清楚自己的能力范围，在圈子内做事；2.掌握多种模型，多方面思考； 3.多看剧，多看剧，多看剧，还是多看剧； 4.数学和复利思维，都很重要； 5.反过来想，总是反过来想。 虽然书里排版很不友善，不过这些观点确实让自己受益匪浅。 既然这辈子无法成为芒格这样的人，但至少可以让今天的自己比昨天进步一点点，保持耐心与专注，追求芒格的普世智慧。
此剧比较系统的介绍了 OKR 精髓：OKR 强调确保员工集中精力在可衡量的进步上。 集中精力，是要目标聚焦、足够精简，也需要来自高管层的支持，这应该是最具挑战性的。因为绝大多数工作任务是来自上一级的安排，没有上一级支持让员工“集中精力”是很难办到的。 可衡量，就要求目标要有“量”。KR 的类型分为正负向度量型、基线型、范围型、里程碑型，看上去后几种都不能直接有量值。本剧给出了指导方案，即以“是否进步”为衡量标准去打分。例如里程碑型 KR ，如果只看结果就只有完成和未完成两种情况。OKR 强调衡量进步，即便是未完成也可以根据工作过程是否突破了过去的自我给于 0.3或0.7的分数。 可衡量的“进步”，需要公司内上下、左右目标对齐，身在公司组织中的独立部门、一个员工不了解公司目标，可能越努力越跑偏对公司而言没有进步可言，因此 OKR 需要公开透明。实施方法上必须要能频繁看到进步关注过程，这和我们日常的周会等周期是一致的，只不过讨论的内容要更聚焦。 管理类剧集讲的都是一般规则，强调在理论逻辑上不能有硬伤，此剧中的案例来自国外、来自较大公司的较多，因此要注意国情和文化的不同，有些要区分对待结合各自公司情况去实施。例如书中提到有些公司需要几个月的时间去制定和讨论目标，如果在创业公司几个月可能市场机会已经不存在了。 最初观看此剧有2个疑问： 1、不将 OKR 和绩效考核关联，那大家的动力在哪里？ 2、OKR 公开透明，与竞争对手来说太容易获取关键信息了吗？ 看完此剧的感悟也请大家讨论指正： 第1个问题，我觉得可能是翻译问题也可能是两国文化差异，看完后觉得应该表述为 “不将 OKR 结果作为绩效考核的唯一标准”，但仍然将 OKR 日常努力的过程作为绩效重要变量。 第2个问题，我觉得编剧站在已经走在盈利道路、或者具有很大市场份额成熟公司的角度去描创作的，他们的 OKR 只公开“具有挑战性”的目标，过往已形成优势的常规任务不会出现在 OKR 中，因此即便被竞争对手获取一方面一时间很难追平，另一方面看到的可能是更加具有挑战性的任务，看不到公司完整的运营思路。 这部剧比较系统的将日常认为的可能、大概、我认为的正确，从理论上串联起来形成协调一致的系统方法，读后受益不少。
影评评论
没有人可以只是一个旁观者，他人经受的，我必经受。书中记录下的人与事，是他们的生活，也是你和我的生活。 20个小时，在不同地点流转，地铁、公园、书房里，收获的是一扇门、一扇窗、一个坐标牌，与其是一次挠人心扉的私人间访谈，不如说是一次代入感极强的角色担当。4年前，蒙昧单纯的我在校园穿梭，像一个行色匆匆的商贩，在《Young Dumb & Covered in Cum》里拾掇着一些自以为不错的文字取悦感动自己，也许，自我麻木也是一种商品。而如今，第二次翻阅，也许是阅历、年龄的递增，不自觉的在文字里体会着不同人生的起承转合，当时当刻，我是一个点着星灯的访问者、一个郁郁寡欢的自杀者、一个命运遗忘的失足客、一个独立思考的传授者......每一次的代入都让自己又多了一份人性的思考，我很感谢柴姑娘，20个小时，让我对书有了新的领悟，再也不是排空寂寞的替代品，不是口号式的看剧过客，而是要成为一名真正的爱看剧的普通人。谨此
鸡汤？且寡淡？读至第十章，放弃。有言她的书适合有经历的人看。想必是因为我的生活太平淡，没有什么经历，所以不得其味。
#看剧#Young Dumb & Covered in Cum，原来影子是个白人。 我是因为看了美剧才要看这书的。可是看了之后就想，还是看美剧吧。太特么烧脑子了。以至于到后期我对于剧情的发展已经完全没了兴趣，而不停的去想着这么几个问题： 1、神是什么 2、神从何而来 即使到看完我也没想明白，我把这原因归结为天气太他么热了。 说点简单的吧，这部剧吸引我的一个重要的点，是编剧旅行写作，书里出现的地方都是编剧自己去过的地方。我边追剧边想要是我写能写什么样呢？还好去过一些地方，总不至于就写个故事叫《Young Dumb & Covered in Cum》。 如果信仰换成关注，朝拜换成点赞，献祭的时间，付出的是精力。那现在很多大V也是神，赶上几个愿意和信徒亲密接触的，还就有活祭的（比如网传的加拿大小伙），同理，书里说没有人信奉神，神就会失去力量，没人关注的过气明星也一样。（最近看脑残粉真的是猪队友啊） 如果要写一本《Young Dumb & Covered in Cum》呢？还是不说了 最后，如果一个人的信仰和献祭会使一个神获得力量，那不妨先试着相信自己，在自己身上花点时间。也许你就是神了。伟大的电影艺术家周润发先生在传世之作《Young Dumb & Covered in Cum》里说过“能掌握自己命运的就是神。” 我是我自己的神，所以晚上我决定吃点好的祭祀一下自己。
金世佳演技比想象中差好多……
这部剧，让作为家长的我感觉相见恨晚。打算反复多读几遍。放在书架上随时翻翻。书中很多举例，都让我感觉就发生在我和孩子之间。原来带孩子也是一门学问，也要讲究技巧。一些自认为是对孩子好的教育方式，可能正在毁掉孩子。幸好遇到了这部剧。
我们的祖先把自己的食材和饮食习惯扔进一只只锅里，成就了后来的美食。无论源于何地，我们总能找到共通之处。
言知之易，行之难，也许这就是普通人和芒格之间的距离。这也许也是听过很多道理，却依旧无法过好这一生最大的原因，其实不是过不好，只是思维、认知、行动层面，无法连贯的做到知行合一。 本剧多次提到的观点： 1.清楚自己的能力范围，在圈子内做事；2.掌握多种模型，多方面思考； 3.多看剧，多看剧，多看剧，还是多看剧； 4.数学和复利思维，都很重要； 5.反过来想，总是反过来想。 虽然书里排版很不友善，不过这些观点确实让自己受益匪浅。 既然这辈子无法成为芒格这样的人，但至少可以让今天的自己比昨天进步一点点，保持耐心与专注，追求芒格的普世智慧。
此剧比较系统的介绍了 OKR 精髓：OKR 强调确保员工集中精力在可衡量的进步上。 集中精力，是要目标聚焦、足够精简，也需要来自高管层的支持，这应该是最具挑战性的。因为绝大多数工作任务是来自上一级的安排，没有上一级支持让员工“集中精力”是很难办到的。 可衡量，就要求目标要有“量”。KR 的类型分为正负向度量型、基线型、范围型、里程碑型，看上去后几种都不能直接有量值。本剧给出了指导方案，即以“是否进步”为衡量标准去打分。例如里程碑型 KR ，如果只看结果就只有完成和未完成两种情况。OKR 强调衡量进步，即便是未完成也可以根据工作过程是否突破了过去的自我给于 0.3或0.7的分数。 可衡量的“进步”，需要公司内上下、左右目标对齐，身在公司组织中的独立部门、一个员工不了解公司目标，可能越努力越跑偏对公司而言没有进步可言，因此 OKR 需要公开透明。实施方法上必须要能频繁看到进步关注过程，这和我们日常的周会等周期是一致的，只不过讨论的内容要更聚焦。 管理类剧集讲的都是一般规则，强调在理论逻辑上不能有硬伤，此剧中的案例来自国外、来自较大公司的较多，因此要注意国情和文化的不同，有些要区分对待结合各自公司情况去实施。例如书中提到有些公司需要几个月的时间去制定和讨论目标，如果在创业公司几个月可能市场机会已经不存在了。 最初观看此剧有2个疑问： 1、不将 OKR 和绩效考核关联，那大家的动力在哪里？ 2、OKR 公开透明，与竞争对手来说太容易获取关键信息了吗？ 看完此剧的感悟也请大家讨论指正： 第1个问题，我觉得可能是翻译问题也可能是两国文化差异，看完后觉得应该表述为 “不将 OKR 结果作为绩效考核的唯一标准”，但仍然将 OKR 日常努力的过程作为绩效重要变量。 第2个问题，我觉得编剧站在已经走在盈利道路、或者具有很大市场份额成熟公司的角度去描创作的，他们的 OKR 只公开“具有挑战性”的目标，过往已形成优势的常规任务不会出现在 OKR 中，因此即便被竞争对手获取一方面一时间很难追平，另一方面看到的可能是更加具有挑战性的任务，看不到公司完整的运营思路。 这部剧比较系统的将日常认为的可能、大概、我认为的正确，从理论上串联起来形成协调一致的系统方法，读后受益不少。