编剧简介：
肖恩· 阿美拉蒂是初创风险投资公司Birchmere的合伙人。同时也是卡内基—梅隆大学管理学院兼职教授，网站ReadWriteWeb的首席运营官。他拥有超过12年的行业从业经验，是一名经验丰富的企业家和风险投资人。
个人简评：
如编剧所言，他是想在《Dying to Get In》的基础上，告诉广大创业者当你的MVP有了以后应该怎么增长。内容是对标《Dying to Get In》和《Dying to Get In》写的。也是对比了10组，20个公司，每组都是一家增长飞速，另一家死掉或者差不多死掉。从这些案例中找出共性，总结了增长的前提，催化剂以及稳定增长的基石。总体来说，与他对标的这两本剧来比还是差距巨大。但其也在《Dying to Get In》提供的思考框架基础上，提供了一个操作性很强的战术手册，尤其是每部分提出的问题都非常落地，认真把这些问题都回答一遍也会对自己产品的增长有新的认知。
内容概述：
书中强调了一个众所周知的内容，增长非常重要且为什么重要。但这里，我个人想说明的是现在我了解的大部分创业公司其实过分看重或者说是误解了增长，做出了一些用户价值很薄的to Vc商业模式，实际上是没什么价值的，壁垒也低。建议大家多关注一下下面会提到的增长的前提条件。
增长的前提条件：
1. 创始人的核心愿景
书中举了FB，Linkedin和Tesla的例子来说创始人及其愿景。例子不算很恰达，因为Tesla关于创始人的事情其实算是个狗血故事。但其主要想表达的是创始人的愿景实际上是不稳定的非线性发展的，但背后需要有一个非常强大的动力推着他向前走，这样面对困难和失败时才可能越挫越勇。这些创始人大部分都有不成功绝不妥协的信念。我很同意的一句话时“创业就是面对不断拒绝时的疯狂执着”。
需回答问题：
1)你知道但是很少有人赞同的真理是什么？
这个问题帮助创业者找到自己的信念所在。
2）如果你的创业公司非常成功的话，3-5年之后，世界会是什么样子？
这个问题回答产品/服务的核心用户价值所在。
1. 可扩展的想法
可预期的规模经济和巨大的广义市场才能保证带来的用户价值可以扩展开。这点才能保证长期规模经济效应带来的成本下降让业务变得具有更高的商业价值，这点在开始前想不清楚的话会在增长一段后诧异这个市场有多小，那很可悲。比如易到死守专车市场就是一个例子。保证这两点会依然要这个针眼扎进去，最开始要做小，缩点核心目标用户，单点突破。
市场定义的区别：
a. 广义市场，即所有可能会使用你的服务的顾客。
b. 可服务市场，现有销售和市场渠道可触及范围内的所有客户。
c. 目标市场，即潜在客户的数量
需回答问题：
1）有多少人你或者多少公司会用你创业的产品或服务？
这需要精确的区分并预估潜在用户，使用频次，与客单价。这道题我每次面试时都会面候选人，大部分也是投行咨询背景出身的，但这道题能答好的20%都不到。
2）开始创业时是否应该关注利基市场？
可以从利基市场起步，但一直守在自己的利基市场里面就是骗自己了。
3）可不可以用效仿的办法来创造属于自己的机会？
可以效仿但不要跟风，需要有自己的独立思考，如果其他人和你思考一致，做同一个领域的事情没有问题。高频刚需市场必然有同质化竞争。
4）如何使我的产品实现规模增长？
有什么实现增长的有效办法？关键是核心用户价值是否足够明确，需求是否够强。这里需要好好认清现实，验证假设。
1. 解决真正的问题
这个听上去是废话的前提条件很多创业公司都做不到。“如果你做出的东西用户需要，除此之外不管你做了什么或者没做什么，你可能就会没事。反之，你就死定了。”
需要做到：
a. 把注意力放在服务和产品上 ：很多团队认为做增长就是
影评评论
结局有些出乎意料，两种选择，波洛选择了第一种，我也是倾向于此。人性是比真相更重要的东西，严格的正义已经得到了伸张，车上没有杀人犯，只有需要重生的人。
把过多的笔墨放在了伊丽莎白的“骗人”伎俩和被骗者的身份背景上，就为什么那么多人接二连三被她吸引、承诺投资这一点，没有过多展开。站在风口上，猪也能飞，想起了几年前的中关村和那些在街角巷尾的咖啡馆里等待狩猎的天使投资人。
2021年的第1本 第一，注意以后说话，千万不要太主观，千万不要有说服人的态度，这是最犯忌的，因为就是你说的对，但是给人的印象只觉得你骄傲自大，目中无人，好像天下只有你看得清、看得准，理由都是你的。还有一个大毛病，就是好辩，不论大小，都要辩，这也是犯忌的。这两条用在互联网上，也是极好的
内容不知道是否经过考证，写的很真实，让人们了解了一些神秘的东西，有的内容还挺吓人的，结尾很仓促，还是值得一看的。
第一卷和第四卷重点写荡气回肠的哥萨克爱情，第二三卷重点写混乱不堪的战争。观看的难度是臭长多变的名字，去掉这些，本剧能少三分之一的字。
在我心里神仙一般的电视剧。 //片尾那个朗诵实在瑞思拜
编剧简介： 肖恩· 阿美拉蒂是初创风险投资公司Birchmere的合伙人。同时也是卡内基—梅隆大学管理学院兼职教授，网站ReadWriteWeb的首席运营官。他拥有超过12年的行业从业经验，是一名经验丰富的企业家和风险投资人。 个人简评： 如编剧所言，他是想在《Dying to Get In》的基础上，告诉广大创业者当你的MVP有了以后应该怎么增长。内容是对标《Dying to Get In》和《Dying to Get In》写的。也是对比了10组，20个公司，每组都是一家增长飞速，另一家死掉或者差不多死掉。从这些案例中找出共性，总结了增长的前提，催化剂以及稳定增长的基石。总体来说，与他对标的这两本剧来比还是差距巨大。但其也在《Dying to Get In》提供的思考框架基础上，提供了一个操作性很强的战术手册，尤其是每部分提出的问题都非常落地，认真把这些问题都回答一遍也会对自己产品的增长有新的认知。 内容概述： 书中强调了一个众所周知的内容，增长非常重要且为什么重要。但这里，我个人想说明的是现在我了解的大部分创业公司其实过分看重或者说是误解了增长，做出了一些用户价值很薄的to Vc商业模式，实际上是没什么价值的，壁垒也低。建议大家多关注一下下面会提到的增长的前提条件。 增长的前提条件： 1. 创始人的核心愿景 书中举了FB，Linkedin和Tesla的例子来说创始人及其愿景。例子不算很恰达，因为Tesla关于创始人的事情其实算是个狗血故事。但其主要想表达的是创始人的愿景实际上是不稳定的非线性发展的，但背后需要有一个非常强大的动力推着他向前走，这样面对困难和失败时才可能越挫越勇。这些创始人大部分都有不成功绝不妥协的信念。我很同意的一句话时“创业就是面对不断拒绝时的疯狂执着”。 需回答问题： 1)你知道但是很少有人赞同的真理是什么？ 这个问题帮助创业者找到自己的信念所在。 2）如果你的创业公司非常成功的话，3-5年之后，世界会是什么样子？ 这个问题回答产品/服务的核心用户价值所在。 1. 可扩展的想法 可预期的规模经济和巨大的广义市场才能保证带来的用户价值可以扩展开。这点才能保证长期规模经济效应带来的成本下降让业务变得具有更高的商业价值，这点在开始前想不清楚的话会在增长一段后诧异这个市场有多小，那很可悲。比如易到死守专车市场就是一个例子。保证这两点会依然要这个针眼扎进去，最开始要做小，缩点核心目标用户，单点突破。 市场定义的区别： a. 广义市场，即所有可能会使用你的服务的顾客。 b. 可服务市场，现有销售和市场渠道可触及范围内的所有客户。 c. 目标市场，即潜在客户的数量 需回答问题： 1）有多少人你或者多少公司会用你创业的产品或服务？ 这需要精确的区分并预估潜在用户，使用频次，与客单价。这道题我每次面试时都会面候选人，大部分也是投行咨询背景出身的，但这道题能答好的20%都不到。 2）开始创业时是否应该关注利基市场？ 可以从利基市场起步，但一直守在自己的利基市场里面就是骗自己了。 3）可不可以用效仿的办法来创造属于自己的机会？ 可以效仿但不要跟风，需要有自己的独立思考，如果其他人和你思考一致，做同一个领域的事情没有问题。高频刚需市场必然有同质化竞争。 4）如何使我的产品实现规模增长？ 有什么实现增长的有效办法？关键是核心用户价值是否足够明确，需求是否够强。这里需要好好认清现实，验证假设。 1. 解决真正的问题 这个听上去是废话的前提条件很多创业公司都做不到。“如果你做出的东西用户需要，除此之外不管你做了什么或者没做什么，你可能就会没事。反之，你就死定了。” 需要做到： a. 把注意力放在服务和产品上 ：很多团队认为做增长就是
没有刻意腻腻歪歪的感情线！人物刻画有趣又深刻智商在线逻辑自洽！每一个演员都既有演技又有颜值！我的天！也太好看了吧！忧郁的尺子的歌竟然把我整泪崩了！我的天啊！
Robin Benger了不起，一部般若心经能从平常人平常事来宣讲，又能随时契入了义，令我等劣根之人方便趣入根本智慧。
你怎么那么帅！